”Yrityksiä, organisaatioita ja työtehtäviä lakkautetaan, yhdistetään ja ulkoistetaan. On digitalisaatiota, robotisaatiota, alustataloutta, verkostoja, itsensä työllistämistä, työtä pätkissä ja vuokrattuna.” Näin kirjoittaa Merja Karjalainen (HS 15.10.2020) ja jatkaa. ”Kun työn muutos on pysyvää ja kiihtyvää, myös työn tuottama kuormitus ja stressi on pysyvää. Jättääkö kokonaisuus inhimillisesti riittävästi tilaa ja aikaa palautumiselle työpäivän, työviikon ja työvuoden aikana, tekipä tuota työtä kuka tahansa?”

Tuossa kirjoituksessa Merja Karjalainen peräänkuuluttaa, että työn uuvuttavuus ja keinot selviytyä eivät ole vain yksilötasolla vaan että keskustelusta ja keinoista iso osa on yhteiskunnan ja kulttuurin tasolla.

Mistä oikeastaan on kysymys? Mitä on työhyvinvointi?

Ajattelen, että on mielenkiintoista tarkastella työhyvinvointia systeemisesti. Yhteiskunnassa keskeisinä toimijoina ovat mm. yritykset ja yhteisöt. Ne ovat sidoksissa toisiinsa organisaatioineen, joissa tiimit ja ryhmät muodostavat omat pienkulttuurinsa. Noissa ryhmissä toimivat yksilöt, joiden yksittäisistä työhyvinvoinnin kokemuksista viime kädessä on kyse.

Vaikutusmahdollisuudet ovat sekä yksilön että yhteiskunnan tasolla

Tässä kirjoituksessa keskityn tekijöihin, joihin yksittäiset organisaatiot ja yksilöt voivat vaikuttaa. Jätän suosiolla yhteiskunnallisen ja kulttuurisen tason tarkemman käsittelyn alkutekstin varaan ajatusten herättäjäksi. Ja olkoon tieto niillä, ketkä aiheesta syvällisesti tietävät ja sitä työkseen tutkivat.

Oma näkemykseni Merja Karjalaisen ajatteluun on, että kaikkia tahoja yksilöstä yhteiskuntaan tarvitaan mukaan. Nykyisin havaitsemamme ilmiö, jatkuvana työn muuttuminen, tuskin hidastuu tulevaisuudessa. Se tekee työssä ja siviilissä hyvin voimisen pelikentästä ison kysymyksen kaikilla tarkastelun tasoilla.

Terveellinen, turvallinen ja tuottava työ, ja muutakin

Keskeisinä ajatuksina eri työhyvinvoinnin määritelmissä ovat yksilön ja työyhteisöjen kokemukset terveellisestä, turvallisesta ja tuottavasta työstä. Lisäksi on esillä yksilön kokemus työn mielekkyydestä ja tavoite tasapainoiseen elämänhallintaan.

Kiteytettynä hyvinvointi nähdään tänä päivänä ei pelkästään fyysis-psyykkisenä -janana, vaan se määrittyy laajemmin kokemuksista, joita yksilöt ja työyhteisöt tuntevat. Näin ollen hyvinvoinnin sateenvarjon alle kuuluu isoja aiheita kuten mm. johtaminen, organisaatiokulttuuri, osaamisen kehittäminen ja vuorovaikutus. Voidaan siis ajatella, että (henkistä ja fyysistä) työhyvinvointia voi edistää ei pelkästään suorilla tietoisilla toimenpiteillä vaan myös ennen kaikkea huolehtimalla perustehtävän selkeydestä, sujuvasta arjesta ja kehittymisestä.

Osaaminen ja oppiminen osana suunnitelmaa

Yksilön ja työyhteisön osaaminen on yksi keskeinen hyvinvointia ylläpitävä ja sitä parantava tekijä. Kukapa ei haluaisi osata omaa työtänsä ja kokea siitä hallinnan tunnetta. Menneinä aikoina opeteltiin tietty ammatti ja useimmiten siinä pysyttiin lopun elämää. Tänä päivänä osaaminen on edelleen oleellista. Vieläkin tärkeämpää sekä yksilöille että työyhteisöille on osaamisen kehittäminen eli oppiminen.

Tarve kehittää vuorovaikutustaitoja

Tulevaisuuden työn tutkijat kuvaavat isossa kuvassa työn muuttumista suuntaan, jossa mm. uudet vuorovaikutustaidot ovat keskeinen taito. Niiden oppiminen ei tapahdu itsestään, vaan ne vaativat yksilöiltä tietoista opiskelua ja organisaatioilta vahvaa kehityshalua.

Jos esimerkiksi haluamme edistää tiimien välistä vuorovaikutusta työyhteisössä, niin en usko, että hyviin tuloksiin päästäisiin järjestämällä siitä luokkahuoneessa teoriaopetusta.

Sen sijaan vuorovaikutusta voi kehittää ottamalla tiimien ihmiset yhteisen pöydän ääreen ja luomalla yhteinen oppimisprosessi, jossa ihmiset saavat kokemuksen, peilin ja palautteen omasta työtyylistä ja ajattelusta pohjaksi uuden oppimiselle. Lisäksi nostetaan yhteiseen käsittelyyn todellisiksi ilmiöiksi aiheita, jotka esim. estävät parempaa yhteistyötä tiimeissä ja tiimien välillä. Mikä voisi olla parempaa osaamisen kehittämistä ja konkreettista parantamista työhyvinvoinnin eteen?

Asenteet ja motivaatio

Asenteet ja motivaatio työtä kohtaan ovat tekijöitä, joiden pohjalta yksilön työhyvinvointi joko vahvistuu tai heikentyy. Tilanne on hyvä, jos pääsääntöisesti työn tuntee itselleen merkitykselliseksi ja haasteita on sopivasti. Jos omat odotukset työlle eivät täyty ja työ näyttäytyy pakollisena tekemisenä, ovat riskit olemassa.

Työuran kokemukset ja iän karttuminen voivat hiljalleen muuttaa meidän ihmisten asennetta ja motivaatiotekijöitä työtä kohtaan. Itse uskon paljon siihen, että on todella tärkeää oppia säännöllisesti kuulostelemaan oman itsen tunteita ja ajatuksia. Omat tunteeni heijastelevat, mitkä ovat juuri minulle ja tässä hetkessä tärkeät motivaatioon, asenteisiin ja uskomuksiin liittyvät tekijät.

Omia tunteiden ja uskomusten selvittäminen ei aina ole helppoa. Pysähtyminen arjen kiireessä silloin tällöin olisi välttämätöntä. Ammattilaisten keskusteluapuja tai muita tapoja, mitkä auttavat pysähtymään hetkeksi ja tuntemaan omaa ajattelua, on paljon saatavissa tänä päivänä.

Työhyvinvointia edistävä johtaminen

Se on jotakin sellaista, mitä en halua ajatella erillään muusta hyvästä johtamisesta. Hyvä esimies- ja johtamiskulttuuri eri organisaation tasoilla ja erityisesti muutostilanteissa pelaa automaattisesti myös työhyvinvoinnin pussiin – ja päinvastoin. Työhyvinvoinnin johtamista voi ajatella vuorovaikutuksen kautta, jolloin korostuu esimiesten ja johdettavien välisen vuoropuhelun laadukkuus.

Henkilöstön jaksaminen raamittuu yrityksissä usein johtoryhmän jäsenten jaksamisesta. Jos yritysjohdossa on osaamista ja halua edistää eri yhteistyön muotoja jatkuvasti, pystytään myös vaativissa muutoksissa ottamaan koko organisaatio mukaan. Tällöin valtaosa ihmisistä kokee, että heitä kuullaan isojen muutosten hetkellä.

Vinkkejä työhyvinvointiin

Valmentavan johtajuuden eri ilmenemismuotojen harjoittelu ja käyttöönotto on yhä tärkeämpää hyvinvointia konkreettisesti parantavaa toimintaa. Kukapa ei haluaisi toimia avoimen tavoitteellisessa, erilaisuutta hyödyntävässä, yhteistyön kehittämiseen intohimoisesti suhtautuvassa ja jatkuvasti uutta oppivassa työyhteisössä!

Valmentavaan esimiestyyliin ei voi yhdessä yössä hypätä, vaan muutos tapahtuu pidemmän ajan kuluessa. Tuon muutoksen yksi ajuri on valmistaa esimiesten lisäksi myös koko organisaatiota uuteen tapaan toimia. Tällöin esim. vastuuta saa ja pitää ottaa organisaatiopyramidin alaosien työrooleissa uudella tavalla.

Miten työssä jaksamista voidaan parantaa?

Perinteisesti sen on organisaatioissa ajateltu sisältävän tukitoimia ihmisille esim. varhaisen tuen, pitkältä sairauslomalta paluun tai mielenterveyden alueilla. Valmentava johtajuus tuo perinteisten toimenpiteiden lisäksi ison määrän uusia kehityskohteita. Voi tulla ajankohtaiseksi miettiä, miten kehitän erilaisten ihmisten ja tiimien tunteiden johtamista. Tai esim. kuinka saan aikaiseksi tiimeille kehityspolun kohti parempaa yhteistyötä, yhteisvastuullisuutta ja oppimista.

Neljä Y-kirjainta: Yhteispelillä yksilön, yhteisön ja yhteiskunnan parhaaksi

Yhteenvetona voi todeta, että yksilön työkyvyn ylläpitäminen ja parantaminen on yhteispeliä yksilön, yhteisön tai yrityksen sekä yhteiskunnan kesken. Systeemisesti ajateltuna osallisia on useita tahoja ja on tarpeetonta luokitella, kuka tai ketkä kantavat suurimman vastuun.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.