Olen saanut kulkea erään esimiehen tuki- ja taustajoukoissa pidemmän aikaa. Hän on nimeltään Jon (nimi muutettu). Hän työskentelee isossa suomalaisessa yrityksessä. Olen tukenut ja auttanut Jonia erilaisissa matkan varrella eteen tulevissa johtamistilanteissa. Tässä kirjoituksessa kuvaan Jonin esimiehenä ja johtajana kasvamisen tärkeimpiä hetkiä ja kokemuksia hänen näkökulmastaan.

Jonille on alkanut selvitä hänen asiantuntijatiiminsä arkityön haasteet

Jon on valittu asiantuntijatiimin vetäjäksi pari vuotta sitten. Tiimin toimihenkilöt tekevät suunnittelutyötä. Siinä pitää yhdistää pidemmän ajan suunnitelmat lyhyen ajan, tämän päivän ja viikon, operatiivisiin päätöksiin.

Jonille on alkanut enemmän ja enemmän selvitä, mitä työ pitää sisällään ja millaisia kuormitustekijöitä ja ominaisuuksia johdettavien arjessa on. Tiimin päivittäisessä työssä nousee koko ajan esiin nopeaa ongelmanratkaisua vaativia asioita. Tällöin koetellaan hankalien tilanteiden sietokykyä. Ratkaisut on tehtävä monimutkaisessa ympäristössä oman tiimin, yrityksen lähitiimien ja asiakkaiden kesken.

Jon haluaa tiimin onnistuvan työssään, vaikka tuntee itsensä epävarmaksi esimiehenä

Jonille on karttunut esimieskokemusta jo edellisistä työpaikoista. Jon tuntee itsensä epävarmaksi. Epävarmuutta lisäävät tiimiläisten monet, osittain ristiriitaiset, odotukset esimiestään kohtaan.

Odotukset onnistumiselle ovat moninaiset ja ne riippuvat paljon, mistä organisaation suunnasta asiaa katsoo. Jon haluaa olla läheinen ja hyvä esimies alaisilleen. Huono johtaminen ei tule kuuloonkaan. Hän ajattelee, että johdettavien tukeminen heidän työssään on ykkösjuttu. Jonin alaiset odottavat, että Jon pitää heidän puoliaan, esim. ettei heille tule muualta organisaatiosta lisätöitä. Odotus on myös, että ristiriitatilanteissa Jon on aina puolustamassa oman tiimin näkemystä muita vastaan.

Kysyin sparrauksessamme Jonilta, millä hänen työnsä onnistumista mitataan. Jonin esimies ei ole sanoittanut selkeästi, mitkä hänen odotuksensa Jonin työtä ja sen tuloksia kohtaan ovat. Ison organisaation eri tahot odottavat Jonin tiimiltä hyvää palvelua ja koko ajan hereillä oloa – tiimin työ vaikuttaa suoraan asiakastyytyväisyyteen. Myyjät ja asiakasvastaavat ovat keskeisin talon sisäinen yhteistyötaho.

Ongelmat uhkaavat Jonin tiimin tulevaisuutta

Jon on nyt ollut melkein kaksi vuotta tiiminvetäjänä. Joni on alkanut ihmetellä, miksi joidenkin toimihenkilöiden perustehtävät hoituvat sutjakkaasti, kun taas toisten tiimiläisten tonteilla tuntuu olevan jatkuvasti ongelmia ja kiistoja. Hankausta on sekä suhteessa omaan tiimiin että yrityksen sisäisiin yhteistyötahoihin. Jon on yrittänyt keskustelemalla ja kysymällä päästä selville, mistä ongelmat johtuvat. Kaksi hänen johdettavistaan tuntuvat mieluummin pitävän asiat omana tietonaan kuin jakavan tai ratkovan niitä avoimesti Jonin kanssa.

Jon on ihmeissään mitä pitäisi tehdä. Henkilöstökyselyn tulokset kertovat samaa tarinaa: toisaalta monet perustehtävän tavoitteet täyttyvät mutta samalla ongelmia ja kitkaa tuntuu olevan liikaa. Energiaa kuluu ihmissuhteiden sotkuissa eikä asiakkaan tarpeen täyttämisessä. Mitä siis tehdä?

Jon puuttuu ensimmäisen kerran, koska hyvä johtajuus on myös epäkohtien esille nostamista

Jon kerää uskallusta ja keskustelee suoraan kahden haastavan tiimiläisensä kanssa, mikä työn sisällössä on ongelma. Asia ei tunnu selviävän. Sen sijaan Jon saa niskaansa syytökset, ettei hän luota ja että tulkoon itse tekemään työt, jos kerta osaa ne paremmin. Talon sisäisiltä yhteistyötahoilta Jon saa eri yhteyksissä signaaleja, etteivät yhteistyö ja kommunikaatio toimi. Haastavien tiimiläisten kommunikaatiota kuvataan yhdensuuntaiseksi ja vaihtoehdottomaksi.

Jon mietti kanssani, että onko ongelman ydin ehkä se, että ko. tiimiläiset eivät pysty aitoon sopimiseen ja keskusteluun työkavereiden kanssa. He esimerkiksi näyttävät tekevän yhteiset päätökset pelkästään oman mielen mukaan optimoiden vain heidän omaa työtään. Muut osastot ja henkilöt saavat siten joustaa työjärjestelyissä ja tyytyä osaansa.

Jonin toinen iso puuttuminen epäkohtiin ei tuo ratkaisua vaan lisää epätoivoa

Jon päätti, että seuraavana askeleena hän ottaa kehityskeskustelussa ilmiön esille. Hän kasvoi tässä kohdassa esimiehenä paljon, koska uskaltautui entistä jämäkämmin puuttua epäkohtiin. Harmi, etteivät asiat ratkenneet eikä Jonin antama palaute suunnannut tekemistä ratkaisuihin.

Niiden sijaan Jon koki saavansa taas niskaansa kohtuuttomia syytöksiä kyvyttömyydestään toimia kunnollisena esimiehenä. Jon soitti minulle ja muistan, kuinka siipi maassa hän oli. Palautteen antaminen ja puuttuminen ei ollut Jonille helppoa, mikä on hyvin tavallista yleisemminkin esimiesten keskuudessa ja henkilöstöjohtamisen parissa.

On erilaisia asioita, mitä esimiehiltä vaaditaan – Jon kuunteli ja tukeutui myös omaan esimieheensä

Puhuin Jonille erään kerran siitä, että vaikka hän näkee tietyt henkilöt paljolti syyllisinä hankaluuksiin, niin tuon kaltaisella ajattelulla ei pitkälle asioita ratkota. Jon jäi sen sparrauskerran jälkeen miettimään mahdollisuutta nähdä hankalat tiimiläisensä, itsensä ja yhteistyötahojen ihmiset kaikki osallisina. Syyllisiä ei siis ole tuon mukaisessa ajattelussa missään.

Jonin esimies aktivoitui tässä vaiheessa. Hän kehotti Jonia ja yhtä hänen alaistaan hakemaan apua talon työpsykologilta. Jon ja toinen hankalaksi koetuista johdettavista kävivät psykologin juttusilla ja joitakin edistysaskelia tuli. Jonkinlainen arvo oli sillä, että kaksikko puhui ensimmäistä kertaa heidän välisestään epäluottamuksesta ja esimies-alaissuhteen toimimattomuudesta.

Toiveet paremmasta nousivat mutta seuraavat kuukaudet osoittivat, ettei merkittävää parannusta siltikään saatu aikaan. Jon kertoi keskustelussamme totaalisesta turhautumisestaan koko asiaan ja epäili myös oman itsensä sopivuutta mihinkään esimiestehtävään.

Jon saa apua yllättävästä suunnasta

Ratkaisun avaimet löytyivät lopulta yllättävästä suunnasta. Jonin ryhmän kaksi läheisintä tiimiä, joiden kanssa tehtiin joka päivä töitä, muutettiin organisoitumiseltaan uuteen uskoon. Se tehtiin, jotta pystyttäisiin palvella asiakasta paremmin. Samassa yhteydessä Jonin tiimiläisistä kaksi henkilöä, arvaat ketkä, saivat tarjouksen kumpikin uusista toimenkuvista. Keskustelut johtivat siihen, että henkilöt siirtyivät uusiin perustettaviin tiimeihin ja he saivat uudet esimiehet.

Haaste on ratkaistu ja suunta parempaan tulevaisuuteen

Jonin tunteet muutoksien jälkeen olivat helpottuneet. Hän tunsi, että pystyi nyt toimimaan vapaammin ja avoimemmin oman tiiminsä jäsenten kanssa. Varmuus omaan esimiestekemiseen oli palautunut. Kaikki haasteet eivät Jonilta hävinneet mutta nyt ensimmäistä kertaa pitkää aikaan arkityön kehittämiseen jäi energiaa. Se energia kului aikaisemmin kummallisten sotkujen selvittämisessä.

Jonin tiimin työn tekeminen normalisoitui melko nopeasti. Jonin tiimin jäsenet pystyivät keskittymään perustehtävän toteuttamiseen ja työ sujuvuuden parantamiseen. Jon iloitsi erityisesti, että pitkästä aikaa saadaan rehellisesti puhuttua läpi myös vaikeita asioita. Tiimin jäsenten keskinäinen luottamus on siis parantunut huomattavasti.

Mikä parasta myös uudet tehtävät saaneet kaksi toimihenkilöä olivat sanoittaneet muutosta positiivisesti. He saivat aloittaa osittain puhtaalta pöydältä uusissa työrooleissaan. Heillä oli nyt toimenkuva, jossa ei tarvitse päivittäin olla sopimassa operatiivisia asioita. Työnkuva on siis heille ja koko organisaatiolle sopivampi.

Hyvät esimiestaidot ja johtajuus auttoivat menestymään – Jonin vahvuuksina pitkäjänteisyys ja ratkaisukeskeisyys

Aikaa kului ja pohdimme tapaamisessamme Jonin kanssa koko tarinaa. Mitä kaikkea siitä voisi oppia ja mitä Jon, tiimin jäsenet tai muut työyhteisö olisi voinut tehdä matkan varrella eri lailla?

Onnistumisen ja muutoksen aikaansaaminen olivat usean tekijän summa. Jon esimiehenä paitsi puuttui epäkohtiin niin suhtautui ongelmiin ratkaisukeskeisesti ja pitkäjänteisesti. Vaikka Jonin palautteet kahdelle tiimiläiselleen olivat sillä hetkellä tehottomia, ne kuitenkin osoittivat kaikille osallisille, että muutosta pitää tapahtua.

Jonin antama palaute ja muutostarpeen pitäminen esille oli tärkeää. Organisaation johdossa tiedettiin, että Jonin tiimissä on henkilöitä, joiden tehtäviä kannattaisi ehkä miettiä uusiksi. Siihen avautui mahdollisuus, kun lähitiimien uusi järjestäytyminen tuli muista syistä ajankohtaiseksi.

Jonin palaute kohdistui työsuorituksiin – ei persooniin

Jonin vahvuus oli myös, että puuttuminen kohdistui työsuorituksiin, mm. miten yhteistyötä pitää tehdä. Jonin antama palaute ei kohdistunut persooniin tai henkilöihin itseensä. Matkan varrella monta kertaa oli tilanteita, joissa Jonin omat tunteet olivat pinnassa. Hän pystyi kuitenkin noina hetkinä pitämään suunsa kiinni eikä toiminut tunteidensa vietävänä.

Jon lopetti syyllisten hakemisen

Jon kertoi, kuinka tärkeää oli yrittää ajatella ongelmia osallisten – ei syyllisten – näkökulmista. Kun Jon lopetti syyllisten metsästämisen, alkoi hänelle valjeta, millaisista ilmiöistä kommunikointi- ja työtyyliongelmissa oli kyse. Jon ei saanut parasta mahdollista tukea esimieheltään. Silti Jon koki esimiehen ratkaisuyrityksen, työpsykologin avun, erittäin hyödylliseksi ja yhdeksi portaaksi matkalla ratkaisuja kohti.

Oli myös onni, että yrityksessä päätettiin muuttaa tiimien rakennetta, jonka siivellä myös kahdelle Jonin tiimiläiselle syntyi uudet ja heille paremmin sopivat työroolit. Tällainen ei ole aina mahdollista.

Tärkeintä esimiestyössä sekä johtamisessa on oppiminen ja kyky katsoa omaa toimintaa välillä kauempaa

Kaikkein tärkeimmiksi opeiksi Jonin kanssa keskustelussamme nousivat Jonin oma kyky parantaa toimintaansa esimiehenä ja kyky arvioida sitä ajoittain itse. Jon sanoitti edistymistään mm. itsevarmuudessa, uskalluksessa seisoa omilla jaloillaan ja palautteenannossa. Jon oppi itsestään ja esimiehenä olemisestaan koko ajan lisää. Mitä parempaa yksilölle ja työyhteisölle voisikaan tapahtua?

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.