Johtoryhmän tehtävien merkittävyyttä ei voi liikaa korostaa. Kysymys on yrityksen ja liiketoiminnan kokonaismenestyksestä. Keskusteluissa ovat usein aiheina esimerkiksi henkilöstön onnistuminen, myynnin kehitys sekä asiakkaiden kokemus kilpailijoita houkuttelevimmista tuotteista tai palveluista.

Johtoryhmätyöskentelyssä on usein merkittäviä vaikeuksia: pelko johtaa tai omaan napaan tuijotus

Huonosti toimiva johtoryhmä voi pelätä organisaation johtamista. Tällöin joryssä yhdessä sovitun suunnan näyttäminen organisaatiolle ei onnistu. Johtaminen jää enemmän yksilöllisiksi soolosuorituksiksi.

Olen tehnyt töitä johtoryhmien kanssa, jotka ovat pelottavan itseensä tuijottavia. Edes välitöntä kriisiä ei välttämättä tunnisteta tällaisessa ympäristössä. Tuntuu ehkä turvallisemmalta keskittyä tuttuihin raportteihin.

Yhteistyön puute tai politikointi voivat estää kehittymisen

Johtoryhmässä voi olla yhteistyötä liian vähän tai sen laatu voi olla huonoa. Vaikeuksia saattaa ilmetä sekä sisäisessä yhteistyössä että ulospäin sidosryhmien kanssa toimimisessa. Yrityksen ja ympäristön tilannekuva voi olla vääristynyt.

Asioiden politisointi on yksi erityisesti isoja korporaatioita vaivaava johtoryhmien vitsaus. Tällöin asiat ja jäsenten välinen aito yhteistyö sekoittuvat liikaa ihmisten välisten suhteiden ja organisaatiopelin monimutkaiseen verkkoon.

Vaarana on, että ihmiset ottavat mittaa toisistaan asioiden kustannuksella. Tämä näyttäytyy poukkoilevana ja epävarmana johtamisena muulle organisaatiolle. Moni johtaja yksilönä kokeen tällaisen tilanteen hyvin kuormittavana. Asioiden ja ihmisten johtamisessa olisi ihan tarpeeksi jo tehtävää.

Jory:stä ulospäin johtaminen edellyttää ryhmän sisäistä psykologista turvallisuutta

Johtoryhmän toiminnan puutteet voivat ilmetä myös suhteessa ryhmästä ulospäin. Ihmisiä kuunteleva johtaminen yhdessä eri sidosryhmien kanssa voi kaatua esimerkiksi lyhytjänteisyyteen tai yhteisen ison tavoitteen epämääräisyyteen.

Ryhmästä ulospäin johtaminen on melko varmasti vaikeuksissa, jos johtoryhmän sisäisessä yhteistyössä jäsenet eivät koe riittävää psykologista turvallisuutta. Haasteeksi nousee esimerkiksi, etteivät jäsenet uskalla tuoda esille oman vastuualueensa hankaluuksia.

Annetaanko jory:n hoitaa sille kuuluvaa tehtävää?

Hallitus tai omistajat saattavat häiritä johtoryhmän työtä. Jos esimerkiksi toimitusjohtajan roolia toteuttavatkin hallituksen jäsenet pysyvästi, niin hälytyskellojen pitäisi soida. Hallituksen aktiivinen rooli voi olla toki tarpeen esimerkiksi kriisitilanteissa. Silloin ei ole kyse häirinnästä. Normaalitilanteessa toimitusjohtajaan luotetaan eikä hän ajaudu kummalliseen asemaan suhteissaan hallitukseen ja omaan johtotiimiin.

Olen silloin tällöin törmännyt myös roolien sekamelskaan. Esimerkiksi yrityksen osakkailla on sekä vahva operatiivinen rooli että vahva hallitusrooli. Roolien sekoittuminen aiheuttaa usein isoja epäselvyyksiä.

Startupin johtaminen edellyttää eri osaamisia ja kykyjä kuin kasvuyrityksen johtaminen

Startup yrityksen johtajat tarvitsevat onnistuakseen eri osaamisia ja erilaista yhteistyötä kuin vakiintuneen yrityksen ylin johto. Startupin kehittyminen kasvuyritykseksi edellyttää yleensä myös hallituksen, toimitusjohtajan ja johtoryhmän roolituksen ja yhteistyön päivittämistä.

Tai ehkä päivittäminen on pitänyt tehdä jo ennen yrityksen kasvuloikkaa. Johtoryhmän ja hallituksen tiimityö pitää muokata kulloinkin yritystä parhaiten palvelevaksi.

Miten voin ratkaista haasteet ja auttaa joryn paremmalle yhteistyön tasolle?

Olen itse ennen coachin työtäni ollut useissa eri johtoryhmissä. Pahimmillaan yhteistyön huonoa laatua voi kuvata sanoin kuppikuntaisuus sekä yksilöllisten intressien pönkittäminen.

Parhaimmillaan vahva avoimuus ja luottamus ovat mahdollistaneet huikean yhteistyön: katseen keskittymisen tulevaisuuteen, uusien ratkaisujen nopean testaamisen ja jäsenten eri vahvuuksien hyödyntämisen.

Ei ole tarvinnut kilpailla siitä, kuka johtoryhmän jäsenistä vetää pisimmän korren. Kaikki voittavat, kun onnistaan yhdessä.

Ulkopuolinen haastaja auttaa luotettavan tulevaisuuden rakentamisessa niin startupissa kuin korporaatiossakin

Missä ovat mahdollisuudet parantaa johtoryhmän työn laatua? On ristiriitaista, että jäseniltä vaaditaan tiettyä avoimuutta ja itsereflektiota, jotta ryhmä uskaltaisi nähdä oman tilanteensa realistisesti.

Fiksu ja toimiva johtoryhmä tunnistaa, milloin jäsenet tarvitsevat ulkopuolisen haastajan avuksi. Jumissa oleva johtoryhmä tarvitsee ehkä ulkopuolista apua jo lähtötilanteensa tunnistamiseen.

Parhaimmillaan vaikeakin yrityksen johtamisen tilanne alkaa kuitenkin näyttää enemmän mahdollisuudelta. Johtoryhmässä aletaan ajatella, että me tarvitsemme oman työmme laadun parantajaa. Se voi usein olla ulkopuolinen haastaja.

Haasteen ratkaisua voi lähteä etsimään esimerkiksi seuraavien kysymysten esittämisellä.

  • Kuinka paljon johtoryhmän päätöksenteossa toistuvat samat kaavat ja keskustelut?
  • Kuinka paljon luottamusta on ilmassa mahdollistaen hankalien asioiden käsittelyn?
  • Kuinka usein ollaan reippaasi eri mieltä asioista? Kuinka usein keskustelun jälkeen yhteinen näkemys ja suunta hankalasta aiheesta on vahvistunut ilman isoja haavoja?
  • Miten palautetta annetaan? Pyydetäänkö sitä avoimesti omasta toiminnasta?
  • Miten yhteiset johtoryhmän isot tavoitteet on sanoitettu? Kuinka sitoutuneita jäsenet ovat niiden saavuttamiseen?
  • Ovatko yksilölliset agendat tärkeämmät kuin yhteiset isot tavoitteet?

Saat melko nopeasti lisää ymmärrystä johtoryhmän tilanteesta näiden kysymysten avulla. Löydät todennäköisesti myös alustavia ajatuksia, mistä suunnasta ratkaisut voivat löytyä.

Toimiva ja laadukas johtoryhmän tiimityö luodaan kolmen kulmakiven ympärille

Tuoreen tai jo pidempään yhdessä toimineen johtoryhmän viitoittaminen hedelmälliselle yhteistyön polulle tarkoittaa ainakin kolmen perusasian vahvistamista. Niiden avulla onnistuminen ja menestys on merkittävästi todennäköisempää.

  1. Luottamus
    Vain luottamuksen vallitessa johtoryhmän jäsenet uskaltavat osallistua yhteistyöhön omina persooninaan. Ei tarvita kasvonaamioita. Jäsenet kokevat, että vaikeuksien edessä he tulevat kuulluiksi. He saavat tukea ponnisteluilleen muilta ryhmän jäseniltä. Heidän sitoutumisensa yhteiseen tavoitteeseen on tiivistä.
  2. Avoimuus
    Johtoryhmäläiset pystyvät itse näkemään asiat sellaisina, kuin mitä ne todellisuudessa ovat. Heillä on kyky tuoda realistinen tilannekuva yhteiseen tietoisuuteen. On uskallus heittää ilmoille myös ei loppuun asti mietityt ideat. He pystyvät olemaan eri mieltä asioista myös toimitusjohtajan kanssa. He pystyvät antamaan ja vastaanottamaan palautetta.
  3. Oppiminen
    On tärkeää, että johtoryhmäläiset ovat valinneet itselleen ja yhteistyölleen oppimisen asenteen. Vain oppimisen kautta voidaan muuttuvassa ympäristössä luoda uutta ja löytää ongelmiin ratkaisut. Valmius asioiden ripeään kokeiluun tuottaa nopeasti takaisinkytkennän, miten testissä kävi. Tällöin epäonnistutaan nopeasti ja halvalla.

 

Nämä kulmakivet voidaan sanoittaa monella eri tavoin. Pohjimmiltaan kuitenkin luottamuksen, avoimuuden ja oppimisen pitää asua yrityksen tekemisissä. Niitä pitää elää todeksi joka päivä. Tällöin myös johtoryhmän yhteistyö voi toimia joka päivä.

Digitaalinen muuttuva ympäristö edellyttää jatkuvaa oppimista

Johtamisen parantaminen vaatii jatkuvaa panostamista. Digitaalisessa liiketoiminnan ympäristössä muutos on pysyvää. Sitä vastaan tehokkain lääke, tietääkseni ainoa, on pyrkimys jatkuvaan oppimiseen.

Johtamisen laatu yrityksen työntekijöille on nykyään eri asia kuin johtoryhmän kokouksen pöytäkirjan kirjaukset. Digiaikana informaatiota on paljon. Se on kuitenkin hajaantunut eri puolille organisaatiota. Lisäksi tieto vanhenee nopeasti. Johtoryhmän päätös voi pahimmillaan vanhentua jo sen tekohetkellä.

Tällaisessa uudessa tilanteessa johtoryhmän johtaminen on paljon ilmiöiden tunnistamista ja systeemin vaikuttavien osasten analysointia. Onnistunut johtoryhmän yhteistyö mahdollistaa sen, että organisaation kokonaisnäkemys on koko ajan käytettävissä. Sen pohjalta onnistutaan oppimaan koko ajan lisää.

Johtoryhmän kokous on muuttunut jatkuvaksi tekemisen virraksi

Johtaminen tapahtuu tänä päivänä eri ajassa ja eri paikoissa jatkuvana tekemisen virtana. On tärkeää välillä nousta päivittäisen tekemisen virrasta ylös kivelle tarkastelemaan isompaa kuvaa.

Laadukas johtoryhmätyö mahdollistaa jatkuvan dialogin koko organisaation kesken. Se ei rajoitu yhteen aikaan, paikkaan eikä yksittäiseen johtoryhmän kokouspäivään vaan se tapahtuu koko ajan.

Jory kykenee parhaimmillaan ketterään reagointiin ja asioiden testaamiseen

Lennonjohtotornissa ollaan koko ajan hereillä. Siellä seurataan sekä ilmatilan lentoliikennettä että ympäristön sääolosuhteita herkeämättä. Lisäksi suunnitelmallisesti ennakoidaan tulevaa antaen lentäjille tietoja esim. muuttuvista reitityksistä.

Samaan tapaan johtoryhmän pitäisi kyetä seuraamaan liiketoiminnan ja ympäristön muutoksia. Päätöksiä suunnan muutoksista pitäisi pystyä tehdä nopeasti perustuen parhaaseen sen hetken käytettävissä olevaan tietoon. Parhaimmillaan asioita pystytään testaamaan ketterästi siten, ettei pelkästään reagoida muutoksiin. Niiden lisäksi omilla päätöksillä vaikutetaan liiketoimintakenttään aktiivisesti luoden uusia mahdollisuuksia.

Johtoryhmän oppiminen onnistuu testauskulttuurin avulla ja sitä voidaan harjoitella ulkopuolisen haastajan avulla

Päätöksiä on usein hyvä tehdä enemmän ”testataan tätä” -mentaliteetilla kuin ”hakataan tämä kiveen” -periaatteella. Kun asioiden ja ilmiöiden testaamiskulttuuri onnistuu, päätöksiä voidaan perua tai muuttaa heti kun saadaan lisää tietoa vaikutuksista. Tällöin toteutuu nopean reagoinnin taktiikka.

Samalla kasvaa kyky ja uskallus tarkastella päätösten vaikutuksia monimutkaisessa ympäristössä. Tämä on sama asia kuin johtoryhmänä oppiminen. Se mahdollistaa myös koko organisaation virittymisen oppimiseen.

Ota minuun yhteyttä ja katsotaan, miten voin auttaa teidän johtoryhmäänne kohti entistä parempaa yhteistyötä!

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.