Tästä löydät neuvoja ja esimerkkejä, kuinka esimiehiä ja heidän tiimejään voi auttaa löytämään todelliset kehityskohteet henkilöstökyselyn tulosten purkukeskustelussa.

Lisäksi analysoin tyypillisen laajan henkilöstötutkimuksen sisällön. Ehdotan uusia ja korvaavia kysymyksiä. Ne haastavat tiimin jäseniä mm. omaan vastuunottoon entistä enemmän.

Yksittäisen esimiehen on vaikea haastaa itseään ja tiimiään löytämään oleelliset kehityskohteet

Mieleeni ovat työhistoriastani pinttyneet esimiehenä kokemani ristiriitaiset tunteet, jotka liittyvät henkilöstötyytyväisyyskyselyihin. Olin tuolloin töissä isoissa yrityksissä. Muistan hyvin, kuinka kyselyjä pyöritettiin läpi liki pakonomaisesti vuodesta toiseen.

Tulosten julkaisuhetki oli ristiriitainen. Kiva oli saada palautetta edes tässä muodossa. Minun oli kuitenkin hankalaa parantaa omaa esimiestekemistä sen jälkeen, kun olin saanut taas kerran arvioinnit, etten anna palautetta riittävästi enkä ota tosissani johdettavieni erilaisia ehdotuksia.

Omakohtainen kokemus: yhdessä tiimin kanssa keksittiin joka vuosi parannuskohteet vastauksista riippumatta

Yhdessä tiimin kanssa keksittiin joka vuosi parannustoimenpiteet – silti minusta tuntui, ettei mikään oikein työarjessamme muuttunut. Omassa esihenkilöosaamisessani on varmaan aina ollut parantamisen varaa. Sen kehittämisestä olin itse eniten vastuussa. Olisin tarvinnut siihen myös johdettaviani mukaan.

Laajoihin henkilöstötyytyväisyyskyselyihin satsataan paljon ja yritysjohdon odotukset ovat korkealla

Isojen yritysten johto odottaa, että esimiehet tiimeineen ottavat paljon vastuuta tuloksista ja niiden perusteella tehtävistä toimenpiteistä. Näin täytyykin olla. Haasteeksi nousee se, että esimiehet toimivat usein aika yksin tiimiensä kanssa arjessa.

Lisäksi ongelma on, että tiimien jäsenet ovat jo kysymysasettelusta lähtien pitkälti passiivisessa roolissa. Näin esimiesten niskaan sälytetään helposti liian isot odotukset ja tavoitteet parannusten aikaansaamisesta. Jos parannukset eivät lähde arkityössä ihan jokaisen jakkaralta, niistä ei tule mitään.

Keinot, miten autat yksinäistä esimiestä hänen oman tiiminsä tulosten jalostamisessa fiksuiksi toimenpiteiksi

Miten koko tiimin saa ideoimaan parhaat mahdolliset toimenpiteet tulosten purkutilaisuudessa? Oikotietä onneen ei ole. Esimiesten valmius, kyky ja taidot saada aikaan todellista parannusta ovat rajalliset. Suosittelen kahta asiaa, jotka eivät ole toisiaan poissulkevia, ja joiden hyödyistä kerron edempänä tässä tekstissä.

1) Ottakaa yksittäisen esimiehen avuksi ja tueksi tiimin purkutilaisuuteen fasilitoija, esim. HR:n edustaja tai coach talon ulkopuolelta.

2) Järjestäkää esimiehille yhteinen läpikäynti, jossa he saavat konkreettista tukea oman tiiminsä tulosten purkupalaverin toteuttamiseen. Parhaimmillaan he voivat yhteisesti myös käsitellä tulosten aiheuttamia omia tuntojaan.

Ulkopuolinen coach auttaa esimiestä ensin ymmärtämään ja hyväksymään tulokset omien ajatusten ja tunteiden valossa

Tällä hetkellä ajattelen omasta esimiesurastani, että kyselyn tulosten purkupalaveriin tarvitsisin ulkopuolisen coachin tai fasilitoijan. Tällä tavoittelisin kahta asiaa.

Ulkopuolinen sparrari auttaisi minua esihenkilönä jäsentämään ja hyväksymään vastaukset ensin oman ajatteluni ja omien tunteideni kanssa. Samoin kävisimme läpi poikkeustilanteet, esim. jos vastauksia on vain vähän. Viiden jäsenen tiimin, jossa kaksi henkilöä vastaa lähtökohtaisesti täysnegatiivisesti, vastausten keskiarvot eivät voi olla muuta kuin alhaisia.

Näiden pohdintojen jälkeen coach fasilitoisi varsinaisessa kysymysten purkutilaisuudessa koko ryhmää ideoimaan aitoja toimenpiteitä, mitkä auttavat koko tiimiä yhdessä kohti parempaa suoritusta.

Seuraavaksi annetaan esimiehille apu tulosten käsittelypalaveriin ja tiimiläisten odotusten hallintaan

Esimiehille järjestetään tilaisuus, jossa opastetaan ja tuetaan, kuinka saada tulosten käsittely onnistumaan ja kuinka löytää oleellisia kehityskohteita tiimille. Konkreettinen apu esimiehille on tarpeen. Perussisällön muodostavat tulosten hyödyntämisohje sekä muistutus, millaisia ovat hyvät tavoitteet, esim. SMART-malli.

Tutkimukseen vastanneiden tiimiläisten odotusten hallinta voi usein jäädä ohueksi. Yhteisessä tilaisuudessa esimiehiä kannattaa ohjeistaa esittämään oman tulevan palaverinsa aluksi avoin kysymys:

”Millaisia odotuksia ja tarpeita sinulla (siis tiimiläisillä) on tälle vastaustemme purkutilaisuudelle?”

Tämä on hyvä tapa nostaa tiimin odotukset esiin ja hallita niitä.

Ulkopuolinen coach-apu tässä esimiesten sparrauksessa on suositeltavaa, koska tällöin parhaimmillaan huolet saadaan nousemaan esiin ja niiden turvallinen käsittely mahdollistuu. Coach pystyy myös osallistamaan kaikki esimiehet sekä auttaa heitä vertaistukemaan toinen toisiaan.

Sekä henkilöstö- että pulssikyselyt tavoittelevat ymmärryksen lisäämistä ja organisaation kehittämistä

Mistä kumpuaa halu tehdä organisaation tuntemuksista selvityksiä vuodesta toiseen? Kuinka paljon ne todella auttavat organisaatioita kehittymään? Ovatko ne helppo tapa HR-directorille raportoida johtoryhmässä, miten meillä menee?

Lisäähän se varmaan hallinnan tunnetta, kun johtoryhmässä katsotaan pisteytyksiä. Näin ihmiset todella ovat vastanneet. Tämähän on siis totta. Tuloksien keskiarvoja verrataan edellisen vuoden arvoihin, ja pienistä eroista vedetään johtopäätökset. En usko, että kovinkaan usein oikeat kehittämistä vaativat asiat nousisivat esille johtoryhmän tietoisuuteen.

Joskus iloitaan pienistäkin asioista, mikä sinänsä on hyvä: ”Vastausprosenttimme nousi merkittävästi viime vuoden vastaavasta.” Toisaalta tulosten luotettavuutta kyseenalaistetaan aika ajoin ja myös sitä, kuinka paljon mittauksista voidaan vetää johtopäätöksiä.

Nykyisin osa isoista organisaatioista teettää vuosittaisten isojen selvitysten rinnalla myös pienimuotoisempia pulssikyselyjä nopeammin ja rajatummin.

Molempia tapojen tavoitteena on lisätä ymmärrystä ja kehittää organisaatiota.

Tyypillisen tutkimuksen 58 kysymyksestä vain 3 kysymystä ohjaa tiimin jäsentä ottamaan itse vastuun asioista

Kävin läpi laajan henkilöstötyytyväisyyskyselyn kysymykset, jossa olin osallisena. Yhteensä siinä esitettiin 58 kysymystä ja väittämää.

Näistä vain 3 kysymystä olivat sellaisia, joissa työntekijä tai tiimin jäsen on itse aktiivinen toimija ja kehittäjä. Nuo hyvät kysymykset olivat:
”Pidän huolta omasta työhyvinvoinnistani.”
”Annan työkavereilleni kannustavaa/positiivista palautetta.”
”Edesautan omalla toiminnallani työyhteisöni hyvinvointia.”

Kaikissa muissa 55 kysymyksessä tiimin jäsen ei ole aktiivinen toimija, vaan hän vastaa kysymyksiin melko tai täysin passiivisena organisaation jäsenenä. Vähän kuin että joku muu jossakin tekee jotakin tälle asialle. Esimerkiksi
”Ammattitaitoa kehittävä koulutus- ja muu kehittämistoiminta on riittävää.”
”Työni tavoitteet ovat selkeät.”
”Yhteistyö eri osastojen ja tiimien välillä on mutkatonta.”

Osassa näistä 55 väittämästä yksilö on osa yhteistä tapaa toimia. Esimerkiksi
”Autamme toisiamme työyhteisössäni.”
”Noudatamme yhdessä sovittuja toimintatapoja.”

14 kysymystä olivat sellaisia, joissa esimies on aktiivinen toimija. Esimerkiksi
”Esimieheni tukee minua tarvittaessa.”
”Esimieheni innostaa ja kannustaa meitä kehittämään toimintaamme.”
”Esimieheni antaa riittävästi kannustavaa palautetta työstäni.”

Henkilöstökyselyn kysymykset korostavat usein esimiesroolia ja aliarvioivat tiimin jäsenen vastuuta

Miten yllä oleva voi olla mahdollista? Kysymyksien asettelusta on luettavissa, että ei-esimiesasemassa olevilta asiantuntijoilta ei odoteta omaa aktiivisuutta vaikuttaa eri asioihin töissään ja yrityksessä ja lopulta siihen millaista palvelua asiakkaat saavat. Esimiehet sen sijaan ovat tärkeimmässä asemassa ja heidän tekemisillään on korostetun iso merkitys! Käsittämätöntä!

Kysymyspatteristo pitää muuttaa yksilön vastuuta ja alaistaitoja korostavaksi

Kaipaan tuon tutkimuksen kysymyksiin ja väittämiin paljon muutosta: organisatorisesti alhaalta ylös -ajattelua sekä yksilön vastuunoton ja tiimin yhteisvastuun vaatimista. Esimiesten rooli on toki tärkeä. Sen pitää kuitenkin olla realistisesti toteutettavissa ja esimiesten pitää pystyä onnistua roolissaan.

Kysymysten asettelusta nousee esille myös seuraava keskeinen kehitystarve: Alaistaitojen kehittämistä ei kysytä juuri yhtään. Fokus näyttää olevan esimies- ja johtajarooleissa.

Esimieheni antaa kannustavaa palautetta -kysymys johtaa moneen tärkeään asiaan

Usein omaa lähiesimiestä arvioidaan omana osionaan. Otetaanpa lähempään tarkasteluun äsken esitelty tutkimus. Siellä on seuraava väittämä: Esimieheni antaa riittävästi kannustavaa palautetta työstäni.

Tuohon kysymykseen on johdettavan selkeä vastata…antaa tai ei anna tai jotakin siltä väliltä. Ja siinä se. Mutta missä on isompi palautteenantoa käsittelevä kuva? Pitääkö vain esihenkilön antaa palautetta johdettavalleen? Eikö työkavereiden pidä antaa palautetta toinen toisilleen?

Jos esihenkilönä alan antaa enemmän palautetta johdettavilleni, niin mitä tapahtuu? Osaanko antaa palautetta toimivalla tavalla? Osaavatko johdettavani ottaa palautteen rakentavasti vastaan ja nähdä sen oppimisen mahdollistajana? Vai kokevatko he sen henkilökohtaisuuksiin menevänä ärsyttävyytenä?

Perinteisessä toimihenkilöroolissa ei tule mieleenkään antaa esimiehelle palautetta

Annanko tiimiläisenä palautetta esimiehelleni? Osa alaistaitoja on kyky antaa esimiehelle peiliä ja palautetta hänen arjen tekemisistään. Tässä kohdassa perinteisessä toimihenkilöroolissa olevan henkilön ajattelu alkaa olla kovilla: Ai minunko tiimin jäsenenä pitäisi antaa esihenkilölle palautetta – häh, mitä ihmettä?

Millaista palautetta tarvitsen esimiehenä johdettaviltani, jotta kehittyisin roolissani? En ole nähnyt yhtäkään henkilöstötutkimusta, jossa tämä johtamisen kehittymisen kannalta välttämätön näkökulma nousisi esille.

Yllä olevista esimerkeistä näkee, että palautteenanto eri näkökulmineen voisi olla oma kokonaisuutensa tulevaisuuden henkilöstön kehittämisen selvityksissä.

Kysymyksiin pitää lisätä yksilön vastuu tiimin kehittymisestä

Miten kyselyissä ja niiden purkutilaisuuksissa näkyy vaatimus vastuunotosta osana tiimin kehittymistä? Tuskin mitenkään. Tämä vaatimus johtaa seuraaviin näkökulmiin.

Millainen rooli minulla on tiimini jäsenenä? Rakennanko yhteistyötä ja yhteisvastuullisuutta tiimissäni, olenko välinpitämätön vai hajotanko sitä? Nämä ovat keskeisiä kysymyksiä tiimin kehityksen kannalta.

Tulevaisuuden henkilöstökyselyn kysymykset lisäävät tiimin jäsenen vastuunottoa oman työn johtamisesta ja tiimin yhteisvastuullisuudesta

Seuraavien kysymysten avulla voi laajentaa näkökulmaa ja asettaa tiukemmat tavoitteet organisaation kehittymiselle.

  1. Millaisia odotuksia sinulla on tästä henkilöstökyselystä?
  2. Kuinka usein aiot tulevaisuudessa pysähtyä miettimään omia vahvuuksiasi ja omia kehitysalueitasi?
  3. Mitä kehitystavoitteita ja -suunnitelmia sinulla on johdettavana ja tiimin jäsenenä?
  4. Miten suhtaudut yhteistyöhön asiakkaiden ja sisäisten sidosryhmien kanssa?
  5. Oletko antanut palautetta rakentavasti kollegalle ja esihenkilölle? Kuinka usein aiot antaa palautetta heille tulevaisuudessa?
  6. Kuinka usein aiot tulevaisuudessa pyytää palautetta kollegalta ja esihenkilöltä omasta suoriutumisestasi ja työtyylistäsi?
  7. Mitä teet, jotta toimit tulevaisuudessa entistä paremmin tiimin pelisääntöjen mukaisesti ja rakennat tiimin yhteisvastuuta?
  8. Milloin tarvitset ajan keskustella ja sopia näistä asioista seuraavan kerran esimiehesi kanssa, huomenna, ensi viikolla, 3 kk kuluttua?

Sitä saa mitä kysyy

Lopuksi vielä takaisin samaan tutkimukseen, jonka kysymyksen asetteluja olen tässä kirjoituksessa analysoinut. Erityiskiitoksen saa tämä seuraava, hyvä väittämä:

”Esimieheni auttaa minua kehittymään työssäni ohjaavan palautteen avulla.” Tällaista lisää!

Mitä tapahtuisi, jos seuraavalla kerralla olisi mukana tämä seuraava, pidemmälle viety ja vaativampi väittämä?

”Pyydän aktiivisesti, vähintään kerran viikossa, esihenkilöltäni ja kollegoiltani palautetta, jotta voin kehittyä paremmaksi omassa työssäni ja vuorovaikutuksessani.”

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.