Tuntuvatko ainaiset muutokset hengästyttäviltä pakkoprojekteilta tilanteessa, jossa edellistäkään projektia ei olla saatu maaliin? Tuntuuko sinusta, että vedät mahdotonta kivirekeä perässäsi, kun olet esimies muutoksen johtajana? Nukutko projektipäällikkönä yösi rauhassa, vaikka edessä häämöttää ERP-implementoinnin go live -päivä, projekti on myöhässä ja puolet projektiryhmän jäsenistä on jo vaihtunut projektin kuluessa?
Entäpä jos muutosprojektit olisivatkin luonnollinen osa arkityötä, jotka parantavat merkittävästi työn sujuvuutta ja asiakastyytyväisyyttä?
Muutoksen johtaminen organisaatiossa on saanut aiheestakin eri tahoilta paljon palstatilaa. Tämän kirjoituksen tarkoituksena on hyödyttää erityisesti projektimaailmassa toimivia lukijoitani. Kirjoituksessa käsittelen muutoksen vaiheita ja onnistumista sekä projektiryhmään kuuluvien henkilöiden osalta että projektin vaikutuspiirissä olevien kannalta.
Saanko vaikuttaa vai en?
Osallista sekä projektin ydinryhmään että projektin vaikutuspiiriin kuuluvat henkilöt alusta alkaen. Kun ihmiset tuntevat, että heitä ja heidän näkemyksiään on kuultu, maaperä on muokattu muutoksen onnistumiselle. On tärkeää, että projektin ydinryhmäläiset jaksavat mukana koko projektin ajan eikä henkilövaihdoksia tulisi. Tämän vuoksi kiinnitä erityistä huomiota ydinryhmäläisten tarpeisiin. On hyödyllistä käydä läpi seuraavia näkökulmia
- työmäärä ja tavoitteet
- mitkä ovat keskeiset projektin välietapit ja polku edetä niihin
- miten pidän huolta omasta työhyvinvoinnista
- suurimmat huolenaiheet ja niiden purkaminen
- keneltä tarvitaan tukea ja apua
Jos projektin tuotos tulee muuttamaan monien henkilöiden päivittäistä työtä, kannattaa miettiä hankkisiko lisäapuvoimaa muutoksen onnistumisen avuksi. Tällöin esim. talon sisäinen sparrari, jolla on aidosti aikaa, tai ulkopuolelta tuleva coach auttaa kuuntelemaan ja käsittelemään ihmisten mieliin nousevat tuntemukset.
Muutokseen liittyvät huolet ja ahdistukset ovat usein yksilötasolla merkityksellisiä. Niiden käsittely matkan varrella luo pitävän perustan koko projektin onnistuneelle läpiviennille. On tärkeää auttaa ihmisiä muuttamaan henkilökohtaisetkin huolet ja ongelmat tavoitteiksi. Tämä korostuu, mikäli projektissa otetaan esim. uutta teknologiaa käyttöön ja projektipäällikön fokus on pitkälti substanssissa. Ihmismielen muutoksen johtaminen jää helposti silloin varjoon.
Toimiva muutosjohtajuus valjastaa muutosvastarinnan hyvän käyttöön
Hyväksy ihmisten muutosvastarinta osana inhimillistä henkilöiden käyttäytymistä ja aivojemme toimintaa. Ne henkilöt, jotka kokevat muutoksen esim. ahdistavana, saattavat kanavoida ahdistuksen ulospäin näkyvänä muutosvastarintana. Tämä on normaalia. On tärkeää luoda turvallinen tila ja paikka myös niille ajatuksille, jotka epäilevät projektin mielekkyyttä tai onnistumista.
On hyvä myös muistaa, että ”mikään ei muutu, jollei joku suutu”. Ihmisten kielteisten tunteiden vastaanottaminen ja käsittely vaatii pysähtymistä ja pitkäjänteisyyttä. Se ei aina ole helppoa. Muutosvastarinnan nimissäkään ei pidä hyväksyä, että puheiden ja tunteiden näyttämisessä työpaikalla unohtuisivat normaalit hyvän, rakentavan ja toisia arvostavan kommunikoinnin pelisäännöt.
Muutoksen vaiheet vaativat projektin vetäjältä pelisilmää ja ryhmän henkilöiden tuntemusta
Pysähdy hetkeksi miettimään etukäteen, ketkä projektin ydinryhmästä omaavat parhaimmat edellytykset onnistua projektin eri vaiheissa. Suunnitteluvaiheessa on hyötyä laajasta asiaosaamisesta. Implementointivaiheessa on eduksi, että henkilöt vievät askel kerrallaan uuden toimintamallin käyttöön ilman että liikaa vilkuilevat sivuilleen.
Hyväksy, että kaikki ihmiset eivät välttämättä toivota uusia toimintamalleja heti tervetulleeksi. On siis järkevää ideoida uutta ja ottaa käyttöön parannukset saman tien niiden henkilöiden kanssa, ketkä luonnostaan motivoituvat uudesta ja ottavat siitä napakasti vastuuta. Näin ensimmäiset tulokset saadaan nopeasti ja nähdään, mitä asioita pitää seuraavaksi alkaa muuttaa ja mitkä asiat eivät toimineet. Työlistaa yleensä riittää ja osa tärkeistä tarpeista muuttuu tarpeettomiksi matkan varrella.
Muutosjohtaminen on kuin siedätyshoitoa – tavoitteeseen yksilöiden tahtia kuunnellen
Hyväksy, että ihmiset sopeutuvat uusiin rooleihin ja työtapoihin eri tahtia. Jokaisella meistä on yksilöllinen kyky ottaa nopeammin tai hitaammin käyttöön uusia työtapoja tai -rooleja. Voi käydä myös niin, että joku organisaation henkilöistä ei pysty omaksumaan uutta roolia ollenkaan. Tällöin on tärkeää avoimessa ja arvostavassa hengessä käydä tilannetta ja tunteita läpi, ja sopia konkreettiset askeleet kuinka edetään.
Tarinankerronnalla merkitystä ja onnistumista
On tärkeää viestiä sekä projektiryhmälle että laajemmin sidosryhmille, mihin isompaan kuvaan ja merkitykseen projekti liittyy ja mikä paranee. Usein näemme esim. viikottaista projektin statusviestintää tai backlog-listaa, mitkä nekin ovat tarpeen. Jäämme kuitenkin kaipaamaan isomman merkityksen ja tarinan luontia siitä, miksi juuri tämä projekti on meille tärkeä.
Oletetaan esimerkiksi, että projektissa kehitetään ja otetaan käyttöön uusi ohjelmisto, jonka avulla lanseerataan uusi logistinen palvelu yrityksille. Tällöin isompi tarinamme voisi olla, että olemme tuomassa käänteentekevän ratkaisun yrityksille. Se vähentää merkittävästi ympäristön kuormittumista optimoimalla yritysten väliset tavarankuljetukset.
Uskalla juhlia. On fiksua juhlistaa ja sanoittaa ääneen kuinka hienoa on, kun olemme saavuttaneet välietapin. Meidän jokaisen aivoihin tulvahtaa mielihyvän tunne saavutuksen ja puheen johdosta. Tämä kannattaa hyödyntää erityisesti, jos projekti tehdään enemmän agile-kulttuurissa kuin perinteisin projektimenetelmin.
